Burocracia y organizaciones burocráticas (III)

JUAN CARLOS BARAJAS |

Burocracia maquinal y burocracia profesional 

Para terminar este paseo por el análisis sociológico de la burocracia no me resisto a citar, de manera mucho más breve de lo que merece, la aportación de Henry Mintzberg al estudio de las organizaciones formales que tiene implicaciones muy interesantes en el objeto de este artículo.

Las tesis de Mintzberg son muy recientes y están en el centro de distintas disciplinas estudiándose en escuelas de negocios, de organización industrial o facultades de sociología o economía.

El punto de partida de Mintzberg es la definición de los mecanismos coordinadores de las organizaciones. En este sentido distingue entre diversas modalidades de interacción entre las personas que forman parte de las mismas. Considera que estos mecanismos son los elementos más básicos de la estructura organizativa, algo así como los átomos de la misma, como la argamasa que la mantiene unida. Estos mecanismos son:

  • La adaptación o ajuste mutuo. Es la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal entre las personas sin supervisión ni relaciones de autoridad. La autogestión para entendernos.
  • La supervisión directa. Una persona asume la responsabilidad del trabajo que ejecutan otros. En este caso si se produce una estructura jerárquica.
  • La normalización. La coordinación se realiza mediante la especificación o programación de los diversos aspectos del trabajo. La normalización se puede aplicar a los procesos de trabajo, a los productos de la organización, a las habilidades o destrezas requeridas al personal para desarrollar los trabajos, a las reglas que la organización emplea para controlar de forma general todos los trabajos.

Evidentemente en una organización real se emplean los tres tipos de mecanismos, del grado en que se usen dependerá en parte el tipo de organización de que se trate.

Mintzberg elabora a continuación un modelo general que cumplen todas las organizaciones.

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Como se puede apreciar en la figura 2 las organizaciones se componen de las siguientes partes:

  • El núcleo de operaciones. En la base de cualquier organización se encuentran los operarios, las personas que realizan el trabajo básico relacionado con la fabricación de los productos o la prestación de los servicios provistos por el organismo a la sociedad.
  • El ápice estratégico. Lo conforman los altos directivos que tienen la responsabilidad general de la organización.
  • La línea intermedia. Forma la cadena de directivos medios, desde los gerentes a los supervisores directos de los operarios, que ocupan posiciones desde la alta dirección hasta el núcleo de operaciones. Se trataría de la mesocracia organizativa.
  • La tecnoestructura. Son grupos de personas que se encargan de estandarizar o normalizar los procesos de trabajo y sirven a la organización afectando al trabajo de otros. Se encuentran fuera de la corriente operacional representada por la línea intermedia. Ejemplos de grupos pertenecientes a la tecnoestructura son los departamentos de selección de personal, formación, organización y métodos, etc.
  • El personal o “staff” de apoyo. Son unidades especializadas que proporcionan diversos servicios a toda la organización desde el ápice hasta el núcleo. Como en el caso de la tecnoestructura están fuera de la corriente operacional del trabajo. Ejemplos de staff de apoyo son los departamentos de personal y retribuciones, seguridad, cafetería, informática (siempre que no sea el objeto de la organización).

En la figura 2 podemos apreciar que la ideología lo engloba todo. Para Mintzberg la ideología representa la cultura de la organización, es decir, las creencias y tradiciones, el acervo del organismo que tiene una indudable influencia en la forma en que se trabaja en la entidad.

Mintzberg identifica dentro de esta estructura 3 flujos de información claramente diferenciados:

  • El flujo de trabajo de operaciones que atraviesa el núcleo de operaciones y corresponde a las funciones de “input”, de proceso de transformación y de “output”.
  • Los flujos verticales de información y de toma de decisiones que subiendo desde el núcleo de operaciones y atraviesa la cadena de autoridad hasta el ápice estratégico.
  • El flujo de información de staff que comunica la línea intermedia y el staff cuyo fin consiste en proporcionar la información y asesoramiento de staff a las decisiones de la línea.

En paralelo a este sistema de comunicaciones oficiales existe un conjunto de comunicaciones informales que son esenciales para el funcionamiento de la organización.

Resumiendo mucho las tesis de Mintzberg, a partir de los atributos mencionados y del entorno en el que la organización ha nacido y crecido, elabora los distintos tipos de configuraciones que una organización puede adoptar. Como indica el propio Mintzberg es “un conjunto de configuraciones como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es un descripción de un tipo básico de estructura organizativa”, y añade un poco más adelante, “no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco”[Mintzberg:1999], es decir, volvemos a la metodología de los tipos ideales de Weber. Lo interesante de Mintzberg es que las organizaciones se ven atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía interna de su estructura. Lo que quiere decir que de alguna manera las organizaciones reales buscan su sitio entre las configuraciones ideales.

Estos tipos de configuraciones son: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia. Como el objeto del artículo es el estudio de la burocracia vamos a fijarnos sobre todo en la burocracia maquinal y la profesional, pero vamos a empezar hablando un poquito de las otras.

La estructura simple es informal, flexible, con staff pequeño y línea intermedia pequeña. Las actividades giran alrededor de la dirección general que ejerce el control mediante supervisión directa. Es típica de organizaciones pequeñas.

En el caso de la organización divisional o diversificada se presenta una estructura basada en divisiones autónomas, cada de ellas con una estructura propia, débilmente acopladas bajo una dirección administrativa única. Es típica de organizaciones grandes con varias sedes administrativas.

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Adhocracia (del latín ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. Es una organización fluida, descentralizada, de equipos multidisciplinarios coordinados mediante adaptación mutua, con directivos integradores y estructura matricial. En este tipo de organización se fomenta la innovación por lo que suele presentarse en el mundo de la alta tecnología. Este tipo es especialmente interesante, ya que podríamos ponerlo como lo opuesto a la burocracia.

Bien y llegamos a la burocracia maquinal. Uno de los principios de Mintzberg – comprobados empíricamente – es que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su comportamiento. Así que, de partida, una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. Su trabajo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, y, debido a ello, los procesos de trabajo están muy normalizados.

Los principios de la burocracia típico-ideal de Weber casan perfectamente en este tipo de organizaciones por lo tanto se da una proliferación de reglas, normas y comunicación formal a lo largo de toda la organización, así como un poder de decisión relativamente centralizado y una elaborada estructura administrativa con una clara distinción entre la línea, el staff y la tecnoestructura. Esta última, la tecnoestructura, debido a la importancia que tiene la normalización adquiere una importancia central en estas organizaciones.

De las cinco configuraciones, la burocracia maquinal es la que más importancia atribuye a la división del trabajo y a la diferenciación de las unidades. Mintzberg hace hincapié también en la obsesión por el control, la define como una organización obsesa por el control en todos los niveles jerárquicos, intentando eliminar toda incertidumbre posible para que la máquina burocrática pueda funcionar con regularidad. Este mecanismo obsesivo de control es eficiente para resolver los conflictos que por la propia estructura tan dividida y tan rígida se crean continuamente.

El poder en esta configuración reside básicamente en el ápice estratégico, los únicos que comparten algún poder informal de importancia son los analistas de la tecnoestructura, gracias a su papel importante en la normalización del trabajo ajeno.

Según Mintzberg pertenecen a este tipo de configuración una oficina de correos, una agencia de seguridad, una empresa siderúrgica, una prisión, unas líneas aéreas, un gran fabricante de automóviles. Hay que pensar que Mintzberg es canadiense y la estructura del Estado anglosajón es diferente de la que percibimos en nuestro país, por eso yo añadiría a estos ejemplos, los departamentos ministeriales y los organismos autónomos.

En cambio, para la última de las configuraciones que vamos a ver – la burocracia profesional – pone como ejemplos las universidades, los hospitales, centros escolares, empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas cuentan con las habilidades y los conocimientos de profesionales operativos para funcionar y todas producen bienes y servicios normalizados. Yo añadiría a esta lista aquellos organismos públicos que tienen una fuerte dependencia de un cuerpo profesional, por ejemplo, algunos ministerios con un cuerpo directivo de funcionarios propio se pueden encontrar en la frontera entre las burocracias maquinal y profesional.

Por tanto, la burocracia profesional cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados – profesionales – para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo.

Esta configuración tiene naturaleza burocrática por el uso de normas que predeterminan lo que hay que hacer. Se diferencia de la burocracia maquinal en que ésta genera sus propias normas mediante su tecnoestructura y que los operarios deben cumplir en el núcleo, en cambio, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales. La burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza jerárquica mientras que en la profesional se hace hincapié en la autoridad de naturaleza profesional, en el poder del experto.

Es bastante común ver a profesionales también en su ápice estratégico, estamos acostumbrados a ver a médicos dirigiendo hospitales en vez de gestores económicos. Esto se debe a que los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino también aspiran a tomar las decisiones administrativas que les afectan. En muchos casos esto plantea problemas por lo que muchas burocracias profesionales tienen una doble jerarquía paralela formada por profesionales del ramo de la organización y otros de gestión pura no pertenecientes a dicho ramo.

En conclusión

Hemos visto las ideas de Weber sobre la burocracia como fenómeno social general que representa, en el sentido organizativo, a un movimiento más profundo de racionalización que han sufrido las sociedades a lo largo de la historia, en esta línea de razonamiento, la burocracia ha surgido de manera inevitable.

Como todo “invento” humano, individual o colectivo, la burocracia presenta dos caras, una positiva de eficacia, y otra menos positiva, que alberga en su seno problemas y le da mala fama social, alguno de los cuales – los más importantes – hemos analizado.

Al tiempo que desarrollábamos estas ideas hemos ido centrando el foco de atención desde la burocracia como fenómeno general hacia la burocracia en las organizaciones y, para terminar, hemos hecho un resumen de las ideas de Mintzberg sobre las organizaciones formales y las dos formas burocráticas que él propone: la burocracia maquinal y la burocracia profesional.

Espero que este ejercicio – por un lado de resumen, como se puede suponer se ha escrito mucho más al respecto y, por otro lado de compendio, relacionando, a mi modesto entender, las principales ideas sobre burocracia – sea del agrado de lector y le proporcione una información útil.

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Estudié Ingeniería Informática en la Universidad Politécnica de Madrid y Ciencia Política y Sociología en la UNED. Me interesa la divulgación de las ciencias sociales, por esa razón escribo artículos en los que intento explicar, de la manera más clara posible, los conceptos y teorías que nos dicen cómo funciona nuestra sociedad y en esta labor no renuncio al humor ni al rigor. Por formación estoy especialmente interesado en todo lo relacionado con la Sociedad de la Información y por decencia con todo lo relacionado con la pobreza, la desigualdad y la estratificación social. Escribo el blog http://sociologiadivertida.blogspot.com.es/

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